Manager 2016-10-27T13:05:25+00:00

Manager

Sie wollen Ihre Mitarbeiter aktivieren und erhalten Widerstände. Sie wollen Ihr Team auf ein höheres Leistungsniveau führen und stellen fest, dass es auseinander driftet. Sie brauchen Kooperation an den Schnittstellen. Dort kämpft aber jeder nur für sich.

Kommunikation unter schwierigen Bedingungen, widerstreitenden Interessen oder offenen Widerständen kommt früher oder später immer an gedankliche oder emotionale Grenzen.

Hier beginnt eine neue Ebene der Führungsarbeit.

Vom NEIN zum JA. Zum DIALOG. Zum gemeinsamen HANDELN.

Manager Challenge

Fallstudien

Miriam ist Juristin. Sie ist gut ausgebildet, um Fälle zu analysieren und juristischen Rat zu geben. Sie wurde nach HR versetzt und ist jetzt für alle arbeitsrechtlichen Themen verantwortlich. Ihre Aufgabe besteht jetzt auch darin, Entscheidungen zu treffen und diese eigenständig umzusetzen. Miriam ist plötzlich sehr unsicher und fragt ständig nach …

Gerhard ist ein „Hans-Dampf-in-allen-Gassen“. Er ist Facharbeiter in einem Labor, hält sich aber für den Vertreter des Laborleiters (der er nicht ist). Er dient sich dem Laborleiter ständig an, meldet Problemfälle und bietet Lösungen an.

Er verhält sich Kollegen gegenüber oft wie ein Teamleiter und gibt Anweisungen.

Gleichzeitig führt er in seiner Freizeit einen kleinen Catering-Betrieb und organisiert häufig Abteilungsfeste. Auch Führungskräfte des Unternehmens nutzen seinen Service gerne. Das Problem: er vernachlässigt seine eigentliche Arbeit und geht allen auf die Nerven …

Karl arbeitet seit 15 Jahren als Produktionsingenieur und verfügt über viel Wissen und Erfahrung. Er legt viel Wert auf die Details. Er ist verantwortlich für eine bestimmte Produktionslinie und kaum jemand weiß besser Bescheid als er. Er weiß das auch, aber er gibt sein Wissen nicht weiter …

Rudolf ist der neue Leiter einer Serviceabteilung. An ihn berichten 5 Teamleiter, die teilweise sehr erfahren sind und einen guten Draht zu ihren Mitarbeitern haben. Drei dieser Teamleiter arbeiten sehr intensiv im Tagesgeschäft mit. Rudolf hat das angesprochen, weil er die Führungsarbeit dieser Teamleiter fördern möchte. Ihm wurde genauestens erklärt warum das gerade nicht geht. Rudolf merkt, dass er an seine Teamleiter nicht „heran kommt“. Er versucht, sich jetzt stärker in das Tagesgeschäft einzuschalten. Von den Kollegen wird er aber deutlich abgeblockt. Sein Chef hat das bemerkt …

Thomas Zerspanungsmechaniker, 48 Jahre alt und seit 24 Jahren im Betrieb.

Er weist regelmäßige Krankzeiten auf und seine Leistung ist nur mittelmäßig. Wenn sein Chef ihn darauf anspricht, weicht er aus. Er rutscht ihm buchstäblich durch die Finger. Es ist schwierig, ihn zu einer verbindlichen Zusage zu bringen. Jetzt brauchst der Chef ihn für eine Sonderaufgabe und Überstunden an zwei Samstagen. Es ist zu befürchten, dass er das wieder mit fadenscheinigen Ausreden ablehnen wird …

Sybille ist 52 Jahre alt und kleidet sich immer wie ein junges Mädchen. In den letzten Jahren gab es immer wieder Veränderungen in ihrem Arbeitsbereich. Diese hat sie nur mit Mühe mitgemacht. Die Kollegen haben sie im Hinblick auf Wissen und Fähigkeiten längst überholt. Wenn man sie darauf anspricht, zieht sie sich zurück oder wehrt sich mit wechselnden Begründungen. Sie organisiert gerne Geburtstage und Abteilungsfeiern und ist unter Kollegen beliebt. Der Chef weiß nicht, wie er mit ihr künftig weiter zusammenarbeiten soll. Seine Kollegen machen sich schon lustig über ihn …

Jede Führungskraft kennt sogenannte „Worst Cases“. Die sechs häufigsten sind:

  • Schwaches Selbstvertrauen und geringe Umsetzungskompetenz
  • Falsches Selbstbild, Aktivismus und übersteigertes Dominanzverhalten
  • Übergenauigkeit, Mikro-Management und emotionale Distanz
  • Alte Denkmuster oder ungünstige Angewohnheiten
  • Fehlendes „Commitment“ bis hin zur inneren Kündigung
  • Abwehr- und Ausweichverhalten bis hin zu neurotischen Störungen

Wenn Sie Mitarbeiter darauf ansprechen, verteidigen sie sich und weichen dem Thema aus. Das Gespräch landet in einer Sackgasse. Sie drehen sich im Kreis. Gleichzeitig verhalten sich Mitarbeiter dabei häufig auf eine Weise, die nicht greifbar ist. Sie kommen an diese Mitarbeiter nicht heran. Sie rutschen Ihnen immer wieder durch die Finger.

Das ist ein Grenzbereich. Das ist eine Weggabelung.

Viele Führungskräfte zögern in diesem Moment und weichen ebenfalls aus.

Dadurch entsteht ein Führungs-Vakuum. Jetzt entstehen Störungen.

Lead to Yes bietet Ihnen Werkzeuge, mit denen Sie in jeder Situation handlungsfähig bleiben.

Durch gezielte Beobachtungen und strukturiertes Fragen entschlüsseln Sie die Situationen. Und mit geeigneten Interventionen bewegen Sie Ihre Mitarbeiter und Ihr Team wieder in die richtige Richtung.

Sie werden dadurch immer auf einem hohem Niveau handlungsfähig sein!

Das ist ein großes Versprechen.

Und das möchten wir gemeinsam mit Ihnen in Ihren konkreten Führungssituationen einlösen.

Sie finden unsere Leistungen für Sie und für die hier angesprochenen Zielgruppen unter dem Link Certificats.

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